Pregunte a los empleados qué los vuelve locos acerca de sus jefes y la microgestión a menudo se cita como un motivo de preocupación. Existe una delgada línea entre monitorear a las personas y ejercer presión sobre sus cuellos, y uno de los aspectos más frustrantes del encierro para quienes trabajan desde casa ha sido controlarlos constantemente.
Por lo tanto, a la gente no le gusta que la controlen demasiado. Pero resulta que no les gusta que los gestionen mal y su insatisfacción con el enfoque distante a menudo se manifiesta en forma de renuencia a aceptar lo que se dice cuando el gerente finalmente comienza a hablar de su trabajo.
“Muchos gerentes que adoptan un enfoque de no intervención se sorprenden cuando los empleados eventualmente rechazan cualquier retroalimentación que reciben”, dice Bruce Tulgan, autor y fundador de la firma de investigación gerencial y consultoría sobre el lugar de trabajo Rainmaker Thinking.
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«Estos empleados, especialmente los más jóvenes, a menudo son etiquetados como altamente sensibles. Sin embargo, su resistencia generalmente tiene menos que ver con la retroalimentación en sí y más con el momento de esa retroalimentación. ¿Por qué darle a sus subordinados directos la libertad de crear sus propios comentarios? Planifique y programe solo para salir ¿Ese plan fue descarrilado por sus pensamientos y opiniones al final del proceso? Esta información podría haber sido más valiosa antes de que el empleado comenzara a tomar la dirección equivocada.
«Este tipo de liderazgo parece negligente en el mejor de los casos y manipulador en el peor».
Tuljan añade que aunque el objetivo de muchos directivos es tener empleados que inicien sus propios negocios, la realidad es que esto es más bien una quimera. Siempre habrá un grupo que sea muy bueno gestionándose a sí mismo, pero son una minoría. En algún momento, todos los empleados necesitarán la opinión de alguien más cercano a la cima de la empresa y más familiarizado con sus prioridades.
«No es posible que todos tomen sus propias decisiones cuando hay que tomar decisiones comerciales integrales», dice Tulgan. “Los empleados necesitan a alguien con más experiencia que los guíe y les recuerde los objetivos, los plazos y las reglas básicas que se aplican en este trabajo.
«Los empleados autogestionados pueden sentir que tienen autoridad en su trabajo, pero si existen en un vacío de responsabilidad personal, les resultará difícil sentirse comprometidos. Los empleados de hoy quieren saber que sus esfuerzos son efectivos y darán como resultado un producto final de valor para las personas adecuadas, no sólo para ellos mismos.
Puede existir la ilusión de que, debido a que las personas se sientan juntas y trabajan las mismas horas, comparten objetivos y prioridades comunes. Esta es una forma muy vaga de ver las cosas.
Algunos empleados han convertido el evitar a su jefe en una forma de arte porque temen que la interacción aumente su carga de trabajo o socave una tarea que ya han completado.
Sin embargo, si bien alguien puede correr, no puede esconderse porque el jefe siempre tendrá un nivel de poder, control y autoridad que puede influir en el empleado. Como tal, es mejor controlarlo y hablar con su jefe para asegurarse de saber qué cree que debe tener prioridad y qué acciones concretas se esperan de usted. Si no lo hace, es muy probable que termine completamente decepcionado cuando más tarde descubra que ha estado cantando lo que su gerente considera que es la partitura equivocada.
«Si no recibe orientación de su gerente, debe solicitarla y, a su vez, su gerente debe preguntarle qué apoyo, recursos y orientación necesita para no enfrentar problemas innecesarios», dice Tulgan.
Mientras aumenta el debate sobre el trabajo remoto versus el trabajo presencial, Tulgan dice que uno de los mitos sobre tener a todos juntos es la suposición de una compatibilidad de objetivos que en realidad puede no existir. «Puede existir la ilusión de que, debido a que las personas se sientan juntas y trabajan las mismas horas, comparten objetivos y prioridades comunes. «Es una forma muy vaga de ver las cosas desde una perspectiva de gestión», afirma.
«Un buen gerente se preocupa profundamente por lo que todos hacen y por cómo pueden ayudarlos a hacerlo mejor. En mi opinión, los gerentes que dicen: 'No quiero tomarles de la mano ni microgestionarlos' se están engañando a sí mismos. Trabajamos en «Un entorno complejo. Todo funciona perfectamente». Más rápido que nunca, incluso los trabajos más simples ahora son más complejos que antes.
«Mantener la cohesión significa que los gerentes hablen con sus empleados regularmente (todos los días, cada pocos días o una vez a la semana) para asegurarse de que estén en sintonía. Si no lo hacen, terminarán haciendo la mayor parte de su trabajo de gestión cuando las cosas salen mal y tendrán que intervenir para solucionar problemas que nunca deberían haber surgido en primer lugar. Al menos esa es mi opinión después de 30 años de hablar con medio millón de personas en el lugar de trabajo y trabajar con más de 400 organizaciones.
Tulgan dice que pasar por alto a alguien mientras trabaja no es una buena gestión, y si un gerente le dice a alguien que haga esa «i» y «cruz», eso efectivamente significa que dos personas están haciendo el mismo trabajo. Dice que la habilidad del directivo reside en cómo calibra sus intervenciones.
Algunas personas simplemente necesitan más orientación que otras. Algunas tareas requieren más supervisión que otras. Cuando alguien es nuevo en un trabajo, necesitará más información que si se tratara de una rutina familiar.
«Lo que un gerente necesita saber es cuánta dirección y retroalimentación necesita alguien sobre la tarea que tiene entre manos ahora, porque a menudo es un objetivo en movimiento», dice Tulgan. «Los gerentes tienen que tomar decisiones basadas en lo que la gente necesita, y si no estás hablando con tus empleados, ¿cómo sabes qué es eso?»